Beschreibung
Die Einführung von Agilität weist Ähnlichkeiten zum Mythos über das Trojanische Pferd auf. Das Trojanische Pferd war in der griechischen Mythologie ein hölzernes Pferd vor den Toren Trojas, in dessen Bauch griechische Soldaten versteckt waren. Sinon, ein heldenhafter Grieche, sorgte dafür, dass die Trojaner glaubten, es handele sich dabei um ein Weihnachtsgeschenk. Die Soldaten im Pferdebauch öffneten nachts die Stadttore Trojas von innen und liessen ihr eigenes Heer hinein, nachdem man Ihnen ungewollt Zutritt verschafft hatte.
Wenn wir Agilität einführen, beginnt die Transformation an einem Ort im Unternehmen, und breitet sich dort aus. Wir arbeiten uns immer tiefer in die Organisation hinein, stets entlang der auftauchenden Probleme. Dabei berühren wir eine Unternehmenseinheit nach der anderen. Schritt für Schritt wird diese agiler gestaltet und in Einklang mit der neuen Arbeitsweise gebracht. Häufig starten wir in der IT-Abteilung und folgenden den Schnittstellen zu anderen Bereichen. Was zunächst als kleine Anpassung im IT-Bereich beginnt, hat schon bald Auswirkungen auf das HR, den Einkauf oder das Management. So werden viele verschiedene Bereiche transformiert, an die wir vorgängig gar nicht gedacht hatten.
Das Trojanische Pferd in der Agilität hinterlässt seine Spuren – aber es ist kein bösartiges Pferd wie bei den alten Griechen. Unser Trojanisches Pferd hat das Ziel, das Gesamtsystem zu optimieren. Indem wir aufzeigen können, dass agile Veränderungen zu besseren Ergebnissen führen, schaffen wir Vertrauen. Wir machen sichtbar, welche Folgen das aktuelle Vorgehen hat. Wir zeigen auf, welche positiven Resultate sich mit der neuen Agilität erzielen lassen. Der Soll-Zustand wird mit dem Ist-Zustand verglichen. Veränderungen beginnen im Kleinen, mit einem Experiment oder einem Work-Around. Funktioniert dieser Test, weiten wir ihn aus. Eine Umstellung der gesamten Organisation von heute auf morgen ist unrealistisch und nicht sinnvoll.
Negative Beispiele
Das trojanische Pferd kann nicht ungezügelt ausbrechen. Nach und nach müssen wir den Problemen folgen und uns ihnen separat widmen. In diesem transformativen Prozess tauchen beständig neue Herausforderungen auf. Werden neue Probleme ignoriert, fühlen sich andere Einheiten, die von den Auswirkungen betroffen sind, im Stich gelassen. Im kleinen Kontext lässt sich viel erreichen, aber es gibt keinen grossen Schalthebel, der alle Probleme auf einmal löst.
Wird die Transformation hingegen von A bis Z durchgeplant, entfernen wir uns von der Realität und bleiben in der Planung stecken. Unternehmen die beschliessen, per 1.1. «agil» zu sein, entwerfen nicht nur für die IT-Abteilung neue Systeme, sondern auch für das HR, den Finanzbereich, den Einkauf und das Marketing. Das klingt löblich, nahezu perfekt – ist aber unrealistisch. Boni werden von heute auf morgen abgeschafft, die Finanzierung erfolgt nicht mehr auf Projektbasis, im Einkauf und Sourcing werden plötzlich alle Teams involviert und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit über alle Silos hinweg wird angestrebt. Diese «Reissbrettplanung» (“Big design up-front”) ist schlicht nicht umsetzbar. Transformationen müssen iterativ angegangen werden. Viele Herausforderungen werden erst mitten im Prozess der Umstellung sichtbar. Die Utopie der perfekten Vorausplanung führt dazu, dass nie gestartet und ewig auf das «Reissbrett» gestarrt wird.
Motivation
Alternativlosigkeit: Iterative Transformation hat keine Alternative, sie ist der einzig realistische Weg, um grosse Organisationen in die Agilität zu führen
Zielstrebigkeit: Durch beständige Iterationen findet sich die bestmögliche Organisationsform für ein Unternehmen
Impact-Effort-Ratio: Lösungen werden hinsichtlich ihrer Auswirkungen unter Berücksichtigung des erforderlichen Aufwands bewertet, um solche zu finden, die sinnvoll und machbar sind
Problemgrösse: Indem wir den Problemen folgen, die am grössten sind, werden wir auf natürliche Art und Weise zu allen weiteren geführt
Risikominimierung: Es minimiert das Risiko der gesamten Transformation, indem wir nicht zu viel machen oder Falsches, da wir zeitnah die Auswirkungen sehen
Methoden
Lean Change Management: Feedbackgetriebener Change Management Ansatz, welcher die Lean-Startup-Methode anwendet
Positive Beispiele
Wenn aus einem Team ein Scrum-Team wird, merken wir schnell, dass alte Prozesse nicht mehr funktionieren. So auch im Bereich des Recruiting. Das HR kann neue Bewerber nicht einfach in das bestehende Team integrieren und davon ausgehen, dass alle miteinander zurechtkommen. Deshalb wird neu im Recruiting bereits das Scrum-Team involviert. Es darf mitsprechen und Bewerber auswählen. Dies führt zu einem gesunden Team, das nachhaltig und langfristig miteinander arbeiten kann.
Ein anderes positives Beispiel für Veränderungen liegt im Bereich der Boni. Einerseits erwarten Organisationen, dass ein Team zusammenhält und sich gemeinsam entwickelt. Andererseits wirken individuelle Boni diesem Co-Creation-Ansatz entgegen. Auch hier muss das Trojanische Pferd angreifen und vom Scrum-Team aus in das HR übergehen, um dort dafür zu sorgen, dass Boni dem gesamten Team zugutekommen.
Vorteile
Risikominimierung
Wichtigste Probleme zuerst lösen
Bestmögliche Organisationsform finden
Evolutionäres Vorgehen
Nicht Zuviel auf einmal aber kontinuierliche Weiterentwicklung
