Beschreibung
In der Managementtheorie spricht man von einem Top-down Führungsstil, wenn Macht und Autorität des Managers im Vordergrund stehen. Viele traditionelle Unternehmen sind Top-down ausgerichtet. Dieser Ansatz wird einer zunehmend komplexen Welt und dem vermehrten Einsatz von Wissensarbeitern nicht mehr vollkommen gerecht. In der heutigen Welt fordern Mitarbeitende neue Werte ein: Vertrauen statt Kontrolle und Flexibilität statt starre Regeln.
Das Gegenteil von Top-down ist der Bottom-up-Ansatz. Hier werden Mitarbeitende auf allen Ebenen in den Entscheidungsprozess eingebunden. Was in kleinen Organisationen gut funktioniert, lässt sich nicht eins-zu-eins auf grosse Unternehmen übertragen. Stellen wir uns einmal vor, Unternehmen und ihre Probleme sind wie ein Wald. Dieser muss bewirtschaftet und verwaltet werden. Ein kleiner Wald lässt sich mit wenigen Mitarbeitenden hervorragend verwalten. Jeder kennt sich aus und Probleme können gut auf der Ebene «Baum» gelöst werden. Je grösser der Wald, desto schwieriger. Es braucht mehr Mitarbeitende. Plötzlich haben nicht mehr alle den gleichen Überblick. Es gibt nur noch wenige, die den gesamten Wald kennen. Bevor ein Problem auf Ebene «Baum» gelöst werden kann, braucht es die Mithilfe einer Person, die den gesamten Wald im Blick hat. Kann der Baum gefällt werden? Gibt es noch mehr von dieser Sorte? Wie wirkt sich das auf den gesamten Wald aus? Hier braucht es einen Top-down-Ansatz mit einem Management, das den Überblick behält.
Die Managementansätze Top-down und Bottom-up haben beide ihre Berechtigung. Das «Wie» hat seinen Platz im Bottom-up, während das «Was» im Top-down integriert ist. Top-Down ist dann sinnvoll, wenn es um Abstimmung geht. Hier wird sichergestellt, dass Teams in die richtige Richtung laufen. Doch welche Wege dabei gewählt werden, unterliegt dem Fachwissen des Teams. Dabei werden sie auf Probleme stossen. Manche Probleme lassen sich auf den unteren Ebenen lösen, andere nicht. Dort braucht es das Management, also wieder top-down.. Es nimmt das Problem ernst und initiiert Veränderungen, damit die Teams wieder ungestört arbeiten können.
Insbesondere in transformationalen Organisationen ist es wichtig, einen Kanal zur Problemlösung zur Verfügung zu stellen. Transformative Probleme können häufig nicht im ersten Anlauf gelöst werden. Das Management muss dem Team den Rücken freihalten, während das Team transparent über seine Herausforderungen spricht. Nichts ist frustrierender als ein System, das Menschen daran hindert, gute Arbeit zu leisten. Fehlt die Unterstützung von oben, entsteht Demotivation. Fehlt das Vertrauen von unten, werden Probleme nicht transparent kommuniziert und können nicht gelöst werden.
Problemlösungsfähigkeiten braucht es auf allen Ebenen. Doch gerade auf der Managementebene werden Probleme selten gelöst. Warum? Zum einen sind Probleme auf dieser Ebene sehr komplex und schwierig zu lösen. Zum anderen befindet sich die Führung häufig selbst in einer «Sandwich-Position». Manager haben Manager über sich, die selten erfreut über auftauchende Probleme sind. Es braucht Mut, Probleme nach oben zu spielen.
Das Muster lässt sich auch in anderen Bereichen erkennen:
Innovation: Gute Ideen kommen von überall, in aller Regel wird dann top-down über die Strategie und grossen Investitionen entschieden.
Architektur: Für die grossen Raster (Enterprise Architecture, System Architecture) ist ein Top-down Ansatz (“intentional”) sinnvoll, immer unter Einbezug von Feedback Zyklen und Diskussionen mit “unten”. Architektur im Kleineren sollte jedoch immer emergent bleiben.
Negative Beispiele
Wird der Top-down-Ansatz isoliert angewandt, verspielt sich das Unternehmen die Motivation der Mitarbeitenden und die Chance, vom Wissen auf den unteren Ebenen zu profitieren. Wissensarbeiter erleben Frustration, wenn ihnen Spielraum und Einflussmöglichkeit genommen wird. Innovation wird verhindert. Nehmen wir als Beispiel ein Scrum Team, das stark von ihrem Management kontrolliert wird. Strikte Zielvorgaben verhindern, dass Probleme, die dem Team wichtig sind, gelöst werden können. Es gibt immer andere Prioritäten. Das Team verfügte über viele Ideen, darf aber nie an ihnen arbeiten. Die Folge sind Frustration und schliesslich Fluktuation. Das Management versteht nicht, weshalb so viele Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Ihnen fehlt das nötige Fachwissen, um zu verstehen, welche Probleme es wert sind, gelöst zu werden.
Agiles Management setzt das Verständnis voraus, nicht alle Probleme auf allen Ebenen lösen zu können. Das Management muss nicht im Detail alle Probleme ihrer Teams verstehen. Die Aufgabe des agilen Managements besteht viel eher darin, Teams zu formen, die sich eigenständig organisieren. Statt die Mitarbeitende in Team «A» und «B» einzuteilen, sollte die Führung sie fragen «Wie könnt ihr euch selbst einrichten?». Ein guter Mix aus Know-How sowie Seniorität ist optimal. Agilität passiert Bottom-up, aber nur, wenn der Auftrag Top-down vorhanden ist. Probleme sollten daher top-down aber auch bottom-up fliessen können. Agiles Management ist keine Einbahnstrasse. Probleme müssen vertrauensvoll in alle Richtungen geleitet werden können.
Motivation
Wissensarbeiter sind das grösste Gut eines Unternehmens
Das volle Potential von Mitarbeitenden kann nur dann genutzt werden, wenn diese ihre Ideen zum Ausdruck bringen können
Innovationen werden oft erst durch tiefes Fachwissen ermöglicht
Servant Leadership: Dienendes Führen im Gegensatz zum beherrschenden Führen
Methoden
Objectives and Key Results (OKR): Rahmenwerk für modernes Management
Lernende Organisation: SAFe enthält wichtige Elemente, die einen kontinuierlichen Fluss an Innovation ermöglichen. Ideen aus den Teams müssen bis nach oben in die Organisation fliessen können. Es braucht diesen Kanal um neue Marktideen zu generieren.
Prinzipien
Positive Beispiele
Erhält das Team die Freiheit, selbst zu entscheiden, welches Problem gelöst werden soll, wird viel Energie freigesetzt. Entscheidet sich ein Unternehmen dazu, strikte Vorgaben zu verlassen und mehr auf die Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeitenden zu vertrauen, sind diese nicht nur motivierter, sondern finden auch schneller Lösungen. Voraussetzung dafür ist Vertrauen in beide Richtungen und ein Feedbackfluss nach oben und unten. Probleme dürfen auf allen Ebenen genannt, aber müssen nicht überall verstanden werden. Steht das Management hinter seinem Team, kann es vertrauensvoll nach oben kommunizieren: «Ich verstehe nicht im Detail alle Probleme meines Teams, aber ich verlasse mich darauf, dass sie die richtigen und wichtigen lösen».
Vorteile
Schnelligkeit: Teams können effizienter arbeiten und finden schneller Lösungen
Motivation: Mitarbeitende fühlen sich verstanden und unterstützt
Innovation: Iterationen sind schneller möglich
Entlastung: Das Management kann sich auf seinen Bereich fokussieren
