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  • David Baer

Moving conflicting ideas into separate heads

Beschreibung

Vieles im Leben ist ein Trade-Off, das heisst, eine gegenläufige Abhängigkeit. Wird das eine


besser, wird zugleich das andere schlechter. Auch im beruflichen Alltag bemühen wir uns, Kosten und Nutzen abzuwägen. Alles wäre einfacher, wenn es jeweils eine optimale Richtung gäbe, wenn nur eine Grösse optimiert werden könnte.. Aber Lebens- und Berufswege sind nicht linear, sondern verzweigt und voller verschiedener Möglichkeiten ans Ziel zu gelangen.

In der agilen Welt werden Trade-Offs besonders beachtet. In Scrum wurde die Rolle des Managers entlang der Trade-Off-Linien aufgeteilt. Der Product Owner fokussiert sich auf die Maximierung des geschäftlichen Werts. Der Scrum Master hat die Teamzufriedenheit im Blick. Das Entwicklungsteam steht für das technische Gewissen. Jeder dieser Rollen hat seinen eigenen Fokus und Qualitätsanspruch.

Trade-Off-Entscheide die früher einzig von dem Manager getragen wurden, sind nun auf mehrere Köpfe verteilt. Der Manager muss nicht mehr mit sich selbst diskutieren, sondern hat Personen neben sich, die das gleiche Ziel haben. Überall dort, wo Scrum skaliert wird, wandelt sich der Ein-Mann/Frau-Manager in eine Management-Troika. Je expliziter die Trade-Off-Entscheidungen aufgeteilt werden, desto besser. Das Ergebnis sind verschiedene Verantwortlichkeiten mit einem klaren Fokus und Gleichberechtigung.

Negative Beispiele

Was passiert, wenn diese Aufteilung nicht geschieht? Dann gewinnt immer das sogenannte «Business». Der geschäftliche Fokus wird den technischen verdrängen. Die kurzfristige Optimierung auf Business Value wird höher gewichtet als eine langfristige und nachhaltige Vorgehensweise. Wie wir bereits bei «Pushing more paper into the printer» gesehen haben, geht die Qualität verloren. Neue Produktfeatures werden schnell auf den Markt gebracht, man will schliesslich der Erste sein, Innovationsfähigkeit beweisen und Segmente ausschöpfen. Die Folge ist jedoch, dass Qualität nicht in dem Masse umgesetzt werden kann, wie es ein nachhaltiger und ausgewogener Anspruch verlangen würde. Das Endergebnis, wenn auch nicht zeitnah sichtbar, sind technische Schulden, deren Abbau teuer ist und lange dauert.

Wenn eine dieser Rollen die Linienführung erbt besteht die Gefahr dass diese mehr Gewicht kriegt und die Vorteile der Troika leider nur zu einem kleinen Teil erzielt werden können.

Motivation

Organisationen, die sich dafür entscheiden, konkurrierende Ideen (Business Value vs. langfristiger Fokus) in verschiedene Hände zu legen, erzielen nachhaltigen Erfolg. Ein Manager der einzig auf geschäftliche Vorteile zielt, wird durch eine Management-Troika ersetzt, die das grosse Ganze im Blick hat. So entsteht eine richtige Diskussion über die jeweils beste Vorgehensweise und siegt über das stets kurzfristige Denken.

Methoden

  • SAFe: Es gibt auf jeder Ebene in SAFe ein technisches Gewissen (Engineering), ein inhaltliches Management (Product Management) und es einen Über-Scrum-Master (Teamfokus)

  • Scrum at Scale: Beinhaltet ebenfalls die verschiedenen Ebenen und Rollen

Positive Beispiele

Ein Manager, der sich lieber um Menschen, als um Zahlen kümmert, blüht in der Rolle als Scrum Master auf. Eine Managerin, die froh ist, nicht die Stimmung im Team im Auge behalten zu müssen, darf sich als Product Owner der Entwicklung zuwenden. Niemand muss eine Rolle einnehmen, die nicht zu ihm passt. Jeder darf sich auf das konzentrieren, was ihm leichter fällt und damit mehr Freude bereitet. Das führt letztendlich zu mehr Effizienz und Erfolg in der Rolle.

Vorteile

Die Vorteile der Aufteilung in verschiedene Rollen mit einem gemeinsamen Fokus, liegen klar auf der Hand. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Entscheidungsfindung gestaltet sich nachhaltiger und entlang der verschiedenen Trade-Off-Dimensionen. Vielen spricht für eine konsequenter Umsetzung von Scrum-Rollen und dem Fokus auf gegenseitige Abhängigkeiten. Worauf warten wir noch?