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  • David Baer

Follow the money

Beschreibung


Photo by Anne Nygård on Unsplash

Komplexität wird “beherrschbar” durch kontinuierliches Aufbrechen in kleinere “Brocken”. Divide et impera. Das gilt für Organisationseinheiten, aber auch für Arbeitspakete. Es beginnt mit einer Vision, die schlussendlich durch viele einzelne Arbeitsschritte realisiert wird. Doch wie sollen diese Schritte, bzw. EInheiten aufgeteilt werden, damit möglichst einfach (billig, schnell) ein möglichst gutes Ergebnis erzielt wird. Gibt es eine Erfolgsformel für das Aufteilen von Arbeiten?

Wann immer wir Arbeitspakete, aber auch Organisationseinheiten oder Prozesse, aufteilen wollen, ist «Follow the money» eine gute Heuristik. Darunter versteht man einen Teilungsprozess («Slicing» oder «Splitting»), der sich an der Wertgenerierung orientiert. Das bedeutet konkret: Pakete werden so geschnürt, dass sie in sich geschlossen einen möglichst grossen Wert generieren. Man spricht hier auch von Aufteilung entlang des «Value Streams».

Wie häufig im Geschäftsalltag, handelt es sich dabei um einen Trade-Off. Es mag gute Gründe geben, von dem Prinzip «Follow the money» abzuweichen. Zum Beispiel macht es bei sehr kleinen Einheiten kaum noch Sinn, akribisch nach Wertgenerierung aufzuteilen. Die Kosten werden irgendwann zu hoch, bis es sich nicht mehr lohnt.

Um die Kommunikation über die Wertgenerierung zu vereinfachen, werden Teams oder Organisationseinheiten möglichst nahe zueinander aufgestellt. Die Bildung von Silos wird verhindert und Reibungen werden minimiert.

Das Gleiche gilt für Arbeitseinheiten. Bei grossen Initiativen lohnt sich eine möglichst lange Zusammenarbeit als geschlossenes Team und eine späte Auslagerung an Spezialisten. Je länger als Einheit gearbeitet wird, desto besser können einzelne Arbeitsteile definiert und zerschnitten werden.


Anti-Pattern

  • Organisatorische Silos, die streng nach Funktionen organisiert sind anstatt nach Geldfluss, behindern den Flow und die Zusammenarbeit

  • Sogenannte «Component Teams», die sich nur um gewisse Komponenten kümmern, stellen eine Behinderung für die reibungslose Zusammenarbeit dar

  • Grosser Abstimmungsaufwand führt zu Verzögerungen und einer Architektur, die entgegen der Wertgenerierung ausgerichtet ist («Conway’s Law)

Negative Beispiele

Im Bankenumfeld lässt sich eine durchschnittliche Produkteinführungszeit von eineinhalb Jahren beobachten. «Geht das nicht schneller?», mag sich der eine oder andere jetzt fragen. FinTechs sind der Beantwortung dieser Frage auf der Spur. Aber im traditionellen Bankgeschäft herrschen immer noch starre Strukturen, die nicht unbedingt dem Geldfluss folgen. Stabilität steht im Vordergrund, doch die verhindert Schnelligkeit. Ein Budgetprozess, der für die Entwicklung eines neuen Produkts benötigt wird, kann bereits bis zu sechs Monaten Zeit in Anspruch nehmen. Die Aufteilung in verschiedene Teams wie z.B. Business Analyse und Marketing, verhindern eine effiziente Abstimmung. Während die Produktfeatures vielleicht noch etwas länger Zeit brauchen als geplant, steht die Marketingkampagne schon, und muss im Nachgang überarbeitet werden. Zeit und Kosten steigen, der Produktlaunch lässt auf sich warten, die einzelnen Teammitglieder sind frustriert.

Motivation

  • (Neu-)Produkteinführungszeit steigt enorm

  • Überflüssige Arbeiten werden reduziert.

  • Management-Gemeinkosten werden reduziert

  • Produkte werden besser da frühzeitige Zusammenarbeit von Spezialisten und Einbezug von Kundenfeedbacks möglich sind

  • Reibungen werden minimiert oder ganz verhindert

  • Kommunikation wird vereinfacht

Prinzipien

Methoden

Positive Beispiele

Bleiben wir bei dem Beispiel aus der Bankenwelt, denn es geht auch anders. Eine Bank beschliesst, in das Hypothekengeschäft einzusteigen. Dies erfordert eine Zusammenarbeit von vielen verschiedenen Abteilungen. Das Business und die IT kümmern sich um das Set-up aller Organisationseinheiten und Systeme. Das Marketing sorgt dafür, dass das neue Hypothekenangebot auf dem Markt bekannt wird. Die Rechtsabteilung kümmert sich um juristische Fragestellungen und Absicherung. Das HR sorgt für die notwendigen Fachkräfte.

Anstatt nun ein Jahr in der «dunklen Kammer» an dem Produkt und seiner Einführung zu arbeiten, beschliesst die Bank, mit einem kleinen Hypotheken-Paket auf den Markt zu gehen. Statt alle zu bedienen, soll nur ein kleines Segment angesprochen werden. Zuerst wird also für Eigenheimbesitzer entwickelt, später kommen Stockwerkeigentümer und Ferienhausbesitzer hinzu.

Die Bank hat gelernt, dass sie schneller am Markt ist, wenn sie die einzelnen Abteilungen nicht getrennt, sondern gemeinsam arbeiten lässt. Alle sind möglichst über die Schritte der anderen informiert. Das Marketing kennt die Lage der IT, und die Rechtsabteilung hat das HR im Blick und das Business weiss von den Herausforderungen im Recht. Ideen werden bereichsübergreifend ausgetauscht, verschiedene Perspektiven fördern die Kreativität und die Problemlösung und der Markteintritt ist letztendlich nach nur sechs Monaten möglich. Das wäre mit getrennten Teams, die jeweils alleine unter sich arbeiten, nicht vorstellbar.

Vorteile

  • Vergabe und Aufnahme von Feedback wird beschleunigt

  • Arbeiten, die in sich geschlossen keinen Wert haben, werden reduziert

  • Übergaben (Handover) werden reduziert und damit die Liegezeit von Arbeitspaketen

  • Verbesserte und schnellere Produkteinführungszeit

  • Direkte Zusammenarbeit der Beteiligten ohne Behinderungen durch Silo-Grenzen

  • Effizientere Kommunikation durch kleinere Organisationseinheiten

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